又一位星巴克高管離任。
8月18日，星巴克宣布COO約翰·卡爾弗（John Culver）將在10月離職，他在星巴克工作了20年?？柛サ穆毼恢苯颖蝗∠?，下屬將直接向CEO霍華德·舒爾茨(Howard Schultz)或負責戰略轉型的高管匯報。
在卡爾弗之前離任的重要角色是Rossann Williams，她是負責北美市場的執行副總裁，在6月底離開了服務17年的星巴克。北美市場是星巴克的大本營，加之過去一兩年與工會的斗爭，Williams曝光率很高，是公司主要干將。
當時COO約翰·卡爾弗還曾專門給星巴克伙伴（員工）寫信解釋過，為何要對北美業務做出艱難但必要的改變。星巴克方面的說法是，Williams女士在星巴克獲得了另一個職位，但她還是決定離開。如今，寫信的COO也要走了。這兩位高管恰好是早前一機構分析師猜測的CEO內部繼任人選。
再向前追溯，星巴克前總法律顧問Rachel Gonzalez在2022年4月被炒了魷魚，帶著數百萬美元遣散費離開。她在2018年由前任CEO凱文·約翰遜(Kevin Johnson)聘請而來。
除了上述高管，負責星巴克全球供應鏈的執行副總裁George Dowdie計劃于2022年底卸任。推倒人事變動多米諾骨牌的事件是凱文·約翰遜（61歲）退休。他在星巴克董事會任職了13年，從2017年4月起擔任CEO，2022年3月宣布退休。約翰遜說他在一年前向董事會表明，有意在疫情基本結束時退休，但如此長時間內繼任者未選定令人費解。
臨時接替約翰遜出任CEO的是星巴克創始人舒爾茨（68歲），正拿著一美元薪水對星巴克進行大刀闊斧的改革。
這是舒爾茨第三度擔任星巴克CEO，4月以來公司高管隊伍大洗牌，舒爾茨說自己在為星巴克尋找目前缺失的新人才。根據舒爾茨8月初的說法，他們接觸了一群對CEO職位感興趣的候選人，并將甄選范圍縮小到少數幾人身上。除了繼任CEO懸而未決，他帶來了新團隊，包括有多年合作關系的顧問、舊下屬，負責戰略轉型、公共事務、雇員關系、北美業務，重新梳理了高管層匯報關系。
至少從外部看來，星巴克的改革是劇烈的，短時間內一批人離開、一批人進來。擁有3.4萬家咖啡店的龐然大物，需要新頭腦來適應新環境。
米蘭小店
米蘭最時髦的購物街蒙特拿破侖大街有一間不起眼的街邊小店，出售手工刀具，品種精細化程度驚人，修剪指甲的就有85種，還有專門修剪胡須的，成千上萬種刀具陳列在小店里，就像個博物館。
店主是意大利老人奧爾多·羅倫茲，1929年他父親開了這家店。舒爾茨每次到米蘭都會到這間寶藏小店逛逛，癡迷于這里的匠人專業程度、氛圍，甚至燈光細節。2009年，舒爾茨托了一些人，終于見到了70多歲的店主奧爾多，奧爾多不會說英語，也壓根不知道星巴克。
奧爾多給舒爾茨講家族經商故事，舒爾茨在小本上做筆記，原本20分鐘的見面變成了整個下午的暢談。無意中，意大利老人問起舒爾茨有多少家門店，得知是1.6萬家（2009年）后，老人很吃驚，“我甚至連兩家店都沒有。”
奧爾多寫過一本書，開頭一句是“我愛我們的門店……”舒爾茨尤其喜歡這句話，他對小店的鐘愛、對奧爾多的尊重，在于后者把零售業做到極致；盡管雙方在文化、業務、年齡上有差異，但兩人的精神有共鳴。舒爾茨的總結：成為商人的核心精神是擁有通過情感的聯系講述故事的渴望，無論是1次還是1.6萬次。
和米蘭的手工刀具店一樣，舒爾茨希望每一家星巴克都講述一個關于咖啡及信念的故事，講述故事的方式有很多，包括咖啡香味、室內色調、家具材質，墻上的藝術畫、音樂，伙伴在柜臺后面的動作和語言……所以星巴克禁止伙伴吸煙，也不能使用香水、古龍水，怕破壞咖啡香氣。十多年前，舒爾茨甚至排斥濃縮咖啡機，它雖然可以提高售賣效率，但外形上太高了，會讓顧客欣賞不到咖啡師如何調制專屬于他們的飲品，更加達不到意大利咖啡館里的親近感和浪漫氛圍。
星巴克做的是“第三空間”生意，在家和工作場所之外，給予人們駐足的空間，人們會愿意為這里的咖啡支付比快餐店更高的價格。
從1987年到2018年，星巴克從11家門店發展到2.8萬家。舒爾茨在2017-2018年間辭去CEO和董事會職務，而后嘗試以獨立人士身份競選總統，并領導家族基金會、參與慈善事業。
如果一直這樣就簡單了，但問題是零售環境和消費者習慣都在改變。
環境改變
如今，星巴克超過2/3的訂單來自移動應用、得來速和外賣服務，只有28%的消費者進入店里面向咖啡師下單，少部分人會在店內飲用。精心的陳設少人欣賞，手工調制的咖啡被冷飲搶了風頭（上季度冷飲銷售額占比達75%）；得來速通道里的顧客可能更重視的是出餐時間，而不是要欣賞咖啡拉花。
而星巴克標榜一向關愛的伙伴，要應付的是變化的工作程序、幾十秒內出餐的壓力、人手不足、甚至是制冰機不夠用。
上升到公司層面，疫情后星巴克要應對通貨膨脹、供應鏈變化、員工短缺，以及工會問題持續的困擾。星巴克意識到了問題，大量改造門店以適應外賣和得來速，從上而下的重構管理體系。但還是不夠快，今年春季舒爾茨回歸后，他在財報電話會議上承認，“我們今天沒有足夠的能力來滿足對星巴克咖啡不斷增長的需求。”
這是星巴克當下大變動的背景所在。多年前舒爾茨不喜歡的咖啡機，以收購、定制到符合門店氛圍的機器解決了問題，但現在，需要的改變不止一臺咖啡機那么簡單。
過去一年，星巴克股價高至120美元，低至68美元，波動劇烈程度遠超同期餐飲股指數變化幅度。如上圖，從過去一年價格回報指標來看，與標普500、麥當勞、百勝相比，星巴克表現墊底；拉長到更長時間范圍來看，星巴克勝出過。
2021年10月，星巴克宣布到今年夏天平均時薪將升至每小時17美元，股價隨即下跌。人力成本上漲、通貨膨脹，投資者對它的收入、利潤率有擔憂。
舒爾茨是星巴克的大股東之一，直接和通過家族信托持有2160萬股股票，約占總股本的2%。他將自己定義為“變革型領導者”，他認為星巴克的主要問題是無法完全滿足通過多種渠道訂購飲品的需求?；貧w伊始，舒爾茨宣布將重點放在員工、門店和顧客身上，而不是股東身上，放棄數十億美元的股票回購計劃，轉而投資運營，他說：“作為星巴克的股東，我不是在做生意，不會根據本季度的股價做出每一個決定。”
舒爾茨希望與各級伙伴接觸，重構未來戰略，“我知道公司必須再次轉型，以迎接全新、令人興奮的未來。” “第三空間一直是星巴克在全球體驗的基礎，但現在受到人們以不同方式使用它的限制。”
有一個悖論——如果星巴克不再強化第三空間優勢，為滿足便利和效率，售賣更多來自咖啡機的產品，顧客還會愿意繼續多支付20%以上的差價嗎？股票分析師愿意給出高于餐飲同行40%以上的溢價嗎？星巴克區別于其他品牌的優勢會不會消逝？
星巴克51歲了，需要蓄力化解中年身份危機。
重塑行動
上一次（2008年）舒爾茨回歸星巴克時，星巴克身處危機、客流量和銷售額都在降低，股價跌去了60%。當時那場變革的開始，是舒爾茨在一周內收到5600封電子郵件；終曲是全美7000家店關閉了600家，1.2萬伙伴失去工作。
舒爾茨寫下過一句話：“我們已深陷泥沼，我們要從中擺脫出來，雙手不得不沾滿泥土。”
當年也有亮點，中國市場朝氣蓬勃，僅占總門店數的2%，潛力無限、且沒有其他有力對手。星巴克的天才營銷計劃Starbucks Rewards也誕生在2008年。這個會員計劃建立了豐富的數據庫，了解顧客行為并給予回饋，粘性極高。
到2022年底，星巴克預計在中國市場擁有6,000家門店，數量僅次于美國（1.55萬家）。但如今競爭對手繁多，從加拿大的Tim Hortons到瑞幸，以及許許多多新興品牌，包括奶茶店；上海有940多家星巴克，一線城市里有太多第三空間了。星巴克會員總數達到2740萬，美國市場來自會員的銷售占比達53%。
14年前，上述措施救了星巴克；14年后，星巴克要依靠什么重塑自己？
4月舒爾茨回歸后，星巴克舉辦了100多場會議，研究重塑公司；7月，200名高管齊聚總部西雅圖，開啟了大變革。
他們面對的是總體數據不錯，但利潤承壓的公司。最近的一個季度，星巴克季度收入達到82億美元，同比增長9%；但產品和分銷成本同比增長23.8%，門店運營費用同比增長17.4%，幅度均高于凈收入增長。美國市場，星巴克一半以上的銷售額增長是由于價格上漲帶來的，而不是客流增長。
在過去12個月，星巴克將價格提高了約5%。季度營業利潤率下降至15.9%，去年同期營業利潤率為19.9%，原因是通脹壓力、門店改造和工資增長。星巴克的毛利率不高，只有26%，2018年時毛利率還能在30%左右。
8月初，跟隨舒爾茨而來的Frank Britt簡單闡述了五項重塑內容，他目前的職位是執行副總裁、首席戰略和轉型官；計劃包括針對顧客習慣進行校準，提升個性化體驗等，進一步細節會在9月13日的投資者日活動上討論。
